“我們熱處理作業(yè)區(qū)的工作方向很明確，就是要在各工序之間打造‘短、平、快’的合同交庫模式，精銳盡出的產(chǎn)能提升模式，一專多能的人員協(xié)作模式，全力保證工序模擬法人制改革順利推行。”5月15日，在談到推進工序模擬法人制改革的具體做法時，舞陽鋼鐵有限責(zé)任公司舞陽鋼廠一軋鋼熱處理作業(yè)區(qū)一級作業(yè)長高明很是篤定。
連日來，舞陽鋼廠一軋鋼深入貫徹落實河鋼股份推行工序模擬法人制改革的工作要求，精心組織，合理謀劃，對各作業(yè)區(qū)指標(biāo)進行細(xì)化分解。熱處理作業(yè)區(qū)作為該廠的主體生產(chǎn)單位，更是處于風(fēng)口浪尖之上。作業(yè)區(qū)班子雖然壓力很大，可信心卻很足：舊生產(chǎn)模式就是用來打破的，職工們想要多創(chuàng)效、多賺錢，只有四個字，“全力以赴！”
“‘短、平、快’的合同流動模式絕不僅僅是想法，而是非常有必要”
在5月13日的生產(chǎn)安排動員會上，高明認(rèn)真宣讀了舞陽鋼廠一軋鋼有關(guān)工序模擬法人制改革的相關(guān)文件，并給參會的各個工序負(fù)責(zé)人提出一個問題：面對已經(jīng)到來的改革，我們作業(yè)區(qū)如何縮短各類合同的交庫期？
問題一出，所有人都陷入了沉思。
“我先說說我的想法。此次改革勢在必行，抓住重點，才能改有所用、革有所得。我們作業(yè)區(qū)最大的問題就是保合同按期交庫，讓合同的流動完全遵循‘短、平、快’的生產(chǎn)原則，而這個原則的前提就是提質(zhì)保產(chǎn)。只有質(zhì)量有保證了、產(chǎn)量提升了，合同交庫進度才能加快，我們才能利于不敗之地。”看著大家躍躍欲試的表情，高明開門見山地先拋出自己的認(rèn)識。對于“短、平、快”的生產(chǎn)原則，高明進一步解釋說：前提是抓質(zhì)量。只有把生產(chǎn)質(zhì)量抓到位了，讓中間工序的時間盡可能縮短，平均經(jīng)過的工序減少，鋼板入庫的速度才會加快。質(zhì)量是企業(yè)的根本，也是一切生產(chǎn)的前提和基礎(chǔ)，缺少質(zhì)量支撐的產(chǎn)量就是在做無用功。目前，合同流動遲滯主要是在爐窯生產(chǎn)環(huán)節(jié)，挽救鋼和壓平鋼、輥印鋼數(shù)量偏居是導(dǎo)致生產(chǎn)節(jié)奏變緩的關(guān)鍵因素。為解決這一問題，該作業(yè)區(qū)制定了詳細(xì)的計劃，主要從以下三個方面入手：
一是保證鋼板的性能合格率，減少鋼板挽救量。在現(xiàn)有生產(chǎn)工藝基礎(chǔ)上，要求技術(shù)組大力展開攻關(guān)，將各爐窯所加熱鋼板的性能合格率再提升0.5個百分點，并對難合鋼種提前預(yù)警，降低挽救鋼總量，因為每減少一噸挽救鋼就可以節(jié)約成本200元。二是做好出爐鋼板的板形控制工作。特別是2號?；癄t，一次通過率要保證在90%以上，淬火爐的一次通過率要達(dá)到95%以上，有效減少壓平工序的壓平壓力，縮短周轉(zhuǎn)周期。三是嚴(yán)控表面質(zhì)量。爐窯工序要做好裝爐前的鋼板拋丸工作，調(diào)整好爐內(nèi)加熱氣氛，保證鋼板下表輥印面積小于5%，爭取一次性通過，省去修磨翻板工序，減少人力物力投入。
該作業(yè)區(qū)規(guī)定，以上幾項工作的生產(chǎn)安排權(quán)力交給各個工序，每天按統(tǒng)計結(jié)果進行考核。如果出現(xiàn)問題，相應(yīng)工序負(fù)責(zé)人必須在作業(yè)區(qū)會議上作出解釋，并提出考核意見。指標(biāo)完成較好的區(qū)域，參加分?jǐn)偙豢己说莫劷稹Ｒ来搜h(huán)。
以“抓鐵有痕”的堅決全力提升產(chǎn)能
指標(biāo)細(xì)化分解到了班組之后，各工序職工的信心更足了，干起活兒來個個爭先恐后。在修磨大班，單班的生產(chǎn)量快速突破了60塊大關(guān)。如今，除掉中午吃飯時間，砂輪機幾乎就沒有停歇過，現(xiàn)場總是火光四濺，一片繁忙景象。職工們善拼敢打，奮力拼搏，分批和探傷塊數(shù)的紀(jì)錄不斷被刷新。
火切大班更是顯出生機勃勃的氣象。火切大班班長王靖方的話說得很形象：“指標(biāo)是死的，人是活的，雖然我們?nèi)瞬欢?，但現(xiàn)在職工們紛紛請戰(zhàn)，連班加點的很多。有這些熱情激漲、可愛可敬的職工，我們的‘作戰(zhàn)圖’一定會變成‘實景圖’，‘軍令狀’必然會變?yōu)?lsquo;軍功章’。”
在生產(chǎn)現(xiàn)場，原來一班有4個人，現(xiàn)在變成了6個人；原來是8桿切割槍，現(xiàn)在增加到12桿。多出來的這兩個人，是自愿留下來連班的人員。讓肯干活的多拿錢，是作業(yè)區(qū)的一貫要求，而在此次改革后，高明直言，就是要拉開收入差距。差距大到讓人眼紅，才能最大程度激發(fā)職工的斗志，才能使整體任務(wù)的完成更有保障。
相比上述兩道工序，舞陽鋼鐵有限責(zé)任公司熱處理爐窯工序把重點放在了降成本、算細(xì)賬。按照考核指標(biāo)，產(chǎn)量和成本是成正比的，干得多自然消耗多，干得少消耗也就少。但班長牛涵卻要打破這個舊框框，要求各班以爐窯為單位，職工各顯神通，突出自我創(chuàng)新能力，在保證完成能耗指標(biāo)的情況下，低于指標(biāo)即重獎。同時，他和作業(yè)區(qū)技術(shù)組一起，制訂出《爐群穩(wěn)定運行攻關(guān)》方案，將性能指標(biāo)和產(chǎn)量指標(biāo)掛在一起，列出綜合考核項，并從“獎金池”里拿出一部分資金，根據(jù)月底的綜合統(tǒng)計結(jié)果，四個班中綜合成績排名第一名的拿50%，第二名拿30%，第三名拿10%，第四名扣10%。剩下來的20%獎金，用于獎勵當(dāng)月表現(xiàn)突出的個人，打造班組內(nèi)部的“勞動模范”。
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